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20 anos de Programa de Fidelidade no Brasil

 

Smiles e Fidelidade TAM completam vinte anos do seu lançamento. Até certo ponto, pode se considerar como o marco zero dos programas de fidelidade de massa no Brasil.Imagem

O que chama a atenção:

Concorrentes no mesmo mercado, as estratégias dos seus programas de fidelidade foram distintas. O Smiles estava de olho no mercado internacional, especificamente nas companhias aéreas americanas. O objetivo era estancar a perda representativa de market share da VARIG na rota para os Estados Unidos, a mais rentável na época. A causa dessa perda foi a migração do segmento mais valioso dos passageiros frequentes – executivos e empresários – para as empresas aéreas americanas, atraídos pelos seus programas de milhagem.

Já o TAM Fidelidade estava focado no mercado doméstico para auxiliar a empresa na consolidação da sua atuação nacional. Naquele momento realizava esforço para alavancar a imagem da marca de âmbito regional para nacional.

Essa diferença entre as estratégias estava patente na mecânica dos programas. A pontuação do Smiles era baseada na quantidade de milhas voadas pelo passageiro. Critério consistente para uma empresa de vôos de longa duração, que queria recompensar os viajantes frequentes pela distancia percorrida em milhas. Assim, o resgate em passagens era proporcional às milhas voadas, baseado em uma tabela. Para trechos nacionais eram necessárias 20 mil milhas voadas. Vôo para os Estados Unidos correspondia a 50 mil milhas voadas. E assim por diante. Mantinha-se a proporção entre as milhas voadas e as milhas necessárias para os destinos internacionais, em função da sua distância. Sistema similar às companhias americanas e das principais empresas aéreas internacionais.

No TAM Fidelidade cada trecho voado era contabilizado com um ponto. Lembrando que os seus destinos estavam limitados ao território nacional. Quando atingisse 10 pontos, o cliente ganhava um vôo grátis para qualquer destino TAM. O que fazia todo o sentido para a estratégia da empresa, uma vez que os seus vôos de maior frequência e quantidade de passageiros eram os de curta distância.

Panorama Atual:

Fidelidade TAM e Smiles mantiveram a liderança nacional entre todos os programas de fidelidade ao longo desses 20 anos. Tornaram-se um dos principais pilares de negócios das respectivas empresas. Smiles foi considerado um dos principais ativos quando a VARIG foi vendida para a GOL. E o Fidelidade TAM se tornou o principal patrimônio e alavanca de negócios do Multiplus, o mais bem sucedido programa brasileiro de coalizão, com ações cotadas no BOVESPA.

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Qual é o Custo da “Decisão Ótima”

Nada de novo. Quando os indicadores começam a sinalizar queda da atividade econômica ressurge a tradicional letargia à tomada de decisões.

O que há de novo. O comportamento de buscar a ”decisão ótima”. Decisão ótima para decidir sobre uma nova estratégia, campanha ou aquisição de um novo sistema. Refiro-me ao comportamento, que ocorre após já se ter concluído o estudo completo com todas as etapas de investigação, planejamento e estimativas financeiras. Ou seja, agora o próximo passo é a decisão.

O que está ocorrendo com frequência: a busca pelo preciosismo, por mais uma reunião, por mais uma opinião, enfim pela procrastinação interminável, que consome meses e meses; ou até mais tempo.

É “o empurrar com a barriga” em nome da prudência!

Na verdade, significa postergar as decisões referentes a novos projetos, novos investimentos em marketing, entre outros. Sobretudo, a infundada crença que as oportunidades de mercado se mantem intactas e blindadas, enquanto se aguarda passivamente por uma sinalização mais consistente e de horizonte mais amplo.

Assim, a clássica métrica do Custo de Oportunidade nos ajuda a refletir. Isto é, quanto a empresa perde de receita, de participação de mercado e de resultados, por sacrificar as oportunidades presentes. Por prorrogar a decisão ou por retardar medidas que podem significar dar as costas ao mercado e aos clientes.

Em termos práticos, no âmbito deste blog, quanto custará à empresa postergar a decisão de desenvolver ou rejuvenescer o seu programa de fidelidade e de retenção? De implantar ou atualizar, por exemplo, a sua Plataforma de CRM?

Ou o seu ponto fundamental, fortalecer a sua estratégia de relacionamento, em momento tão crítico para o seu cliente, como o atual?

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Três Ideias Chaves para a Retenção de Clientes

DBM1

As pesquisas realizadas sobre fidelização desmistificam os vínculos automáticos entre retenção e satisfação. Em resumo, o alto nível de satisfação é pré-requisito para a retenção. Todavia, a reciproca não é verdadeira. Isto é, a taxa elevada de satisfação não é razão suficiente para assegurar a retenção de clientes.  Em outras palavras, não espere grandes resultados na retenção, baseado, principalmente, nos excelentes resultados obtidos em pesquisa de satisfação.

Então, onde está o caminho seguro para a retenção.  A nossa experiência recomenda ir além do eficiente NPS[1] e realizar um projeto de profundidade em retenção para a sua empresa. Através de uma plataforma de CRM, analisar e monitorar o comportamento de pequenos grupos de clientes – com foco em taxas de vulnerabilidade à longevidade da sua vida útil – e de consumidores de marcas concorrentes, nos principais segmentos de mercados em que você atua.

Modelos de propensão à recompra ou à renovação podem ser úteis se forem alicerçados em modelos estatísticos profissionalmente construídos. Ao desenvolver réguas de retenção, baseadas em modelos de propensão, dirigidos aos segmentos de clientes mais vulneráveis à fidelização da marca ou ao serviço, a empresa poderá atingir os melhores resultados para aumentar a longevidade da vida útil dos seus clientes. Em paralelo, será imprescindível desenvolver o sistema de informações para monitorar os resultados e o desempenho da estratégia de retenção. Lembre-se de incluir a matriz para o cálculo do ROI do esforço de retenção de clientes.

É fundamental, acompanhar a atividade de pós-retenção para avaliar a sua taxa de sucesso e identificar o que está afetando positiva e negativamente o seu comportamento.

Algumas pessoas podem achar esta abordagem um tanto quanto acadêmica. Todavia, fechar a porta de saída exige mais do que criatividade!

Precisa de processos preventivos robustos, construídos com inteligência estratégica e, com profundidade, no entendimento do comportamento dos clientes.

 


[1] – Net Promoter Score in A Pergunta Definitiva da Bain & Company- Editora Campus

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Programa de Fidelidade é Estratégia Empresarial

Nesta época de incertezas sobre a economia, fidelizar e reter clientes passam a ser prioridade. Resumindo, a gestão de clientes passa a ser prioridade.

Portanto, os esforços se concentram em evitar a queda do ticket médio de compras, em impedir a redução da frequência de compra e em refrear o avanço das taxas de inatividade dos clientes.

Os programas de fidelidade são planejados e estruturados, exatamente, para sobrepujar estes desafios típicos da gestão de clientes. Assim, o ganho para a empresa será enorme, ao colocar o programa de fidelidade no centro das suas estratégias.

Nesta mesma linha, deve se considerar os benefícios de convocar o responsável pelo programa de fidelidade para as reuniões de planejamento estratégico. Em programas bem alicerçados, esta pessoa tem profundo conhecimento sobre o comportamento de compra dos clientes. Como também, possui informações detalhadas sobre os Clientes de Valor da empresa. Fundamentais nas épocas de incertezas, como a atual.

A grande questão é: Por que confinamos o programa de fidelidade às quatro paredes dos departamentos de marketing?

Quanto a empresa não ganharia com a participação efetiva da alta administração, das áreas de finanças, de produção, de qualidade e das demais, na gestão do programa de fidelidade? Muito, muito mais do que se imagina.

Comprovação? Basta verificar o “Programa Fidelidade TAM” em conjunto com o “Km de Vantagens” e agora o Smiles se tornando empresas independentes. Mais do que isto, estas empresas estão atingindo alto desempenho em termos de resultados.

Lógico, nem tanto ao céu e nem tanto a terra. No fundo, o que se propõe é a área de fidelidade vir a ser percebida pela sua contribuição empresarial.

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SRM – O que estas letras têm a ver com o futuro

O relacionamento entre a escola e o aluno sempre foi algo marcante na vida de cada um de nós. Desde a escola primária até a universidade e depois, quando nos tornamos ex-alunos, se espera que o vínculo se solidifique.

Agora, há um fato inovador na área educacional. O uso das estratégias e dos recursos de CRM (Customer Relationship Management) para potencializar este relacionamento e os seus resultados. Por outro lado, as experiências, que ocorrem no mundo educacional, podem ser muito úteis para as empresas fortalecerem as suas práticas de CRM. Continue a ler: http://mundodomarketing.com.br/blogs/fidelidade-caminho-para-rentabilidade/25047/srm-o-que-estas-letras-tem-a-ver-com-o-futuro.html

 

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Culto ao Novo vs. Culto à Fidelidade

Uma das maiores barreiras às estratégias de fidelização é o culto ao novo por grande parte das empresas brasileiras.  O culto ao novo parece ser a obsessão prioritária e dominante das suas ações de marketing, englobando vendas e comunicação.

São as campanhas de incentivo à força de vendas, que focam a premiação na conquista de novos clientes e, geralmente, não procuram recompensar o esforço do vendedor em rentabilizar a sua carteira de clientes. São as agências de comunicação fazendo alarde quando conquistam novos clientes e muitas vezes, não oferecem o mesmo destaque ao cliente, que está completando anos de casa. Ou as campanhas de propaganda, na maior parte das vezes, focadas em prospects e não em clientes. Em suma, na cultura do marketing de massa, vencer é conquistar novos clientes e não fidelizá-los ou rentabilizá-los.

O mais surpreendente, todavia, são as estruturas de relacionamento e atendimento. Deveriam ser as guardiãs dos clientes. Mas, na pratica falham nesta missão. Os exemplos de serem prisioneiros à cultura do novo são inúmeros. Recentemente, me interessei por uma promoção veiculada por uma empresa de TV por assinatura da qual sou cliente, sobre um serviço adicional. Telefonei para o SAC e obtive a seguinte resposta: “Esta promoção é só para novos clientes. O senhor é cliente antigo.” Sou cliente de muitos e muitos anos e a minha expectativa era que, aumentar o valor da minha mensalidade e usar mais serviços da empresa seria algo percebido como positivo por ela. Argumentei que seria um serviço novo que estaria contratando. A resposta foi taxativa “O senhor não pode”.  E não me deu qualquer alternativa.

A pergunta é: qual a consideração à fidelidade do cliente que a empresa está transmitindo para a sua equipe de Serviço de Atendimento? Onde está a visão do pessoal de marketing desta empresa?

Há poucas semanas, fui chamado por outra empresa. O diretor de Marketing colocou claramente: “Nos últimos anos não estamos conseguindo crescer. Permanecemos no mesmo patamar de clientes, apesar de estarmos conquistando novos clientes. Chamei você porque precisamos de um projeto para reforçar a nossa capacidade de atrair novos clientes”. Certo? Nada contra o objetivo do projeto, toda a empresa precisa estar permanentemente, conquistando novos clientes. Todavia, o problema estratégico não era reforçar a porta de entrada, mas fechar, imediatamente, a porta de saída, que estava escancarada. O não crescimento era, claramente, decorrente da incapacidade da empresa de fidelizar os seus clientes. Precisava estancar a sangria, retendo e rentabilizando os seus clientes.

Conclusão: a miopia do culto ao novo é um problema crônico de muitas empresas.  Empresa vencedora é aquela que equilibra a qualidade dos esforços de conquista do novo cliente com a de fidelização da base de clientes. Por analogia, o futebol. Campeão é quem tem o melhor ataque, a melhor defesa e a melhor estratégia, como a seleção da Espanha.

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Redes Sociais para o mercado B2B. Estamos no caminho certo?

O desafio que os profissionais de marketing enfrentam, é evoluir da abordagem de copiar o que o mercado pratica no uso das Redes Sociais, para estratégias e práticas, que permitam atingir melhores resultados para as suas marcas ou empresas. Com a recomendação dos resultados serem mensuráveis.

Primeiro ponto a considerar. Os compradores têm acesso, sem precedentes, as mais variadas informações sobre os produtos e serviços que pretendem comprar. Fornecedores, analistas e a infindável quantidade de informações provenientes das redes e mídias sociais, conexões ao LinkedIn e dos seus grupos, bem como de milhares de blogs opinando sobre tudo o que se produz neste planeta.

Uma recente pesquisa foi realizada nos Estados Unidos com os diretores de marketing de empresas B2B, com desempenho acima da média. A pesquisa é realmente interessante. Procurou identificar quais são as principais metas que estas empresas de alto desempenho desejam atingir no uso das redes sociais.

As três principais metas a serem perseguidas são:

  1. Aumentar a geração de demanda (leads) através das mídias sociais. Isto é reforçar a alimentação do Funil de Vendas (*).
  2. Elevar o conhecimento dos clientes e prospects sobre os produtos e os serviços da empresa.
  3. Melhorar o desempenho das campanhas de marketing direto, e-mail marketing, por exemplo, e a efetividade do conteúdo das redes sociais.

Veja, enquanto as duas primeiras metas tiveram a preferência de 45% dos entrevistados, a quarta colocada “Proteger a Reputação da Marca” foi escolhida por apenas 7% dos entrevistados.

O que se pode concluir com esta pesquisa realizada com diretores de marketing das empresas de desempenho acima da média no mercado americano?

Jogar no ataque!!! Utilizar as redes sociais para conquistar novos clientes e mantê-los constantemente bem informados. Usar as redes sociais focado na postura defensiva parece ser página virada.

(*) se desejar maiores informações sobre Funil de Vendas veja em: http://www.souza-aranha.com.br/portal/melhores-praticas/white-papers/

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Quem comanda a receita da sua empresa?

Na maioria das empresas B2B, o Departamento de Vendas exerce a posição dominante de geração da receita. Marketing desempenha um papel de apoio, fornecendo leads (que provavelmente não serão eficientemente trabalhados). Nessas empresas, Vendas domina, de forma hegemônica, o processo de geração de receitas.

Em contraste, Marketing muitas vezes fica de fora do processo. Os executivos líderes dessas empresas não atribuem a Marketing o papel estratégico, que impulsiona o crescimento da receita. Como resultado, a empresa limita o seu resultado, mais do que isto, a sua expansão, e até mesmo a sua sobrevivência.

Muitas empresas estão compreendendo que o Alinhamento entre Vendas e Marketing é vital para o sucesso. Especialmente, em épocas de incertezas, como estamos vivenciando no Brasil.

Um caminho ou metodologia para se conquistar de forma eficaz o Alinhamento entre Marketing e Vendas é o “Funil de Vendas” também conhecido por “Sales Pipeline Management”. Vale a pena conhecê-lo em  http://www.souza-aranha.com.br/portal/883/home

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Steve Jobs, acima de tudo, o maior gênio de marketing

O excepcional inovador, que ia muito além do design e das funcionalidades tecnológicas. Inovava pela elevada capacidade de sintonizar e compreender, profundamente, os anseios do consumidor no uso da tecnologia no seu dia-a-dia.

Tão brilhante, quanto o lançamento do revolucionário Macintosh e da sua pioneira interface gráfica, foi idealizar um dos comerciais mais memoráveis da propaganda nos Estados Unidos, veiculado uma única vez. O primeiro comercial sobre computadores que não mostrava computador. Uma excepcional solução criativa. Basear o comercial no best seller de George Orwel “1984” o ano de lançamento do Macintosh.

O seu poder de inovação ia muito além do gadget tecnológico. Quando lançou o iPod, criou um novo modelo de negócios. O canal de e-commerce, cujo diferencial permite ao seu consumidor adquirir uma faixa de música isoladamente. Um avanço no respeito à liberdade de consumir e uma revolução na indústria fonográfica.

Steve Jobs, muito mais que um mago da tecnologia, do desenho animado e do design, foi um empreendedor centrado no cliente.

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Como as pequenas e médias empresas estão conseguindo sucesso em CRM?

Muitos executivos perguntam como as pequenas e médias empresas estão conseguindo sucesso em CRM. Veja os cinco fatores de sucesso, baseados nas recomendações da especialista em CRM da salesforce.com, Wendy Close, que podem transformar os negócios e promover maior sucesso para sua empresa.

Wendy atuou como diretora de pesquisa na Gartner, empresa mundialmente reconhecida, além de escrever inúmeros artigos sobre CRM. Ela tem prestado consultoria a muitas empresas bem sucedidas em todo o mundo.

1- Desenvolva a visão de CRM na sua empresa com o objetivo de obter maior rentabilidade dos seus clientes. O CRM, que gera resultados lucrativos, exige uma visão nítida dos resultados e dos esforços a serem obtidos.

2- CRM é uma estratégia fortemente baseada em uma plataforma, que envolve tecnologia, processos e sistema de informação-banco de dados. Sua estratégia básica, para o sucesso de negócios, que coloca o consumidor em primeiro lugar, inclui:
– A ampliação e o fortalecimento da relação entre a empresa e o cliente, de maneira a fortalecer os vínculos, para torná-la cada vez mais rentável.
– O ganho de eficiência dos canais de relacionamento, especialmente internet e Call Center, inclui Serviço de Atendimento
– O ato de reforçar sempre a sua marca
– O esforço perseverante de criar satisfação e lealdade no seu cliente.

3- Não é necessário gastar milhões e sim de acordo com a necessidade de seus reais problemas. É necessário avaliar a Computação nas Nuvens, uma alternativa que lhe permitirá reduzir drasticamente a infraestrutura de TI e seus custos, melhorando simultaneamente a sua capacidade de criar rapidamente aplicações, a fim de melhorar seu desempenho empresarial.

4- Utilize os Dashboards oferecidos pelas ferramentas do mercado de CRM. Estes painéis fornecem visibilidade em tempo real e mostram os indicadores de desempenho da empresa, de vendas das campanhas, enfim, de todos os esforços da plataforma de CRM. Eles acabam facilitando o trabalho, apresentando e combinando a informação por meio da visibilidade proporcionada pelo formato visual. O seu grande benefício é facilitar e reduzir o prazo para a adoção do CRM por todos os envolvidos: executivos, força de vendas, atendimento e todos os demais.

5- Tenha em mente que a estratégia de negócio com foco no cliente é um processo contínuo. Sua estratégia de CRM e sua plataforma devem ser flexíveis e se adaptar a possíveis e eventuais mudanças. Portanto, opte por ferramentas e processos que permitam rápida parametrização e configuração.
Estes cinco fatores chaves de sucesso do CRM podem ajudar as pequenas e médias empresas a avaliar a sua própria abordagem na gestão do relacionamento com seus clientes. Com a visão correta de CRM e de sua plataforma, as PME podem alcançar sucesso no relacionamento com os clientes e estabelecer uma poderosa vantagem competitiva.

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